Gesamtstrategie.

Ihre Herausforderung (die meist eine Chance ist).

→ Ihre Leute kennen die eigene Strategie nicht?
→ Sie fragen sich ob ihre Strategie noch richtig ist?
→ Sie haben keine Strategie, brauchen aber dringend eine?
→ Sie wollen den nächsten Strategiezyklus begehen?
→ Sie möchten eine eindeutige und inspirierende Strategiepyramide definieren?

Unsere Lösung.

→ Wir prüfen oder entwickeln gerne ihre Strategie.
→ Wir lassen Sie bei der Umsetzung nicht alleine, sondern begleiten Sie langfristig.
→ Wir lassen uns gerne am Erfolg der Umsetzung messen (siehe Erfolgsabhängige
     Vergütung.

Auf der Suche nach der Unternehmensstrategie muss also zwingend Inspiration, insbesondere aber Konkretisierung vorhanden sein. Eine neue Betrachtung und eindeutige Definition der Strategiepyramide ist also als unvermeidbar zu betrachten, um die damit verbundenen Ziel-setzungen zu erfüllen. Parallel dazu existieren zumeist noch Darstellungen der Unternehmenswerte, die das Bouquet aus missverständlichen Begrifflichkeiten vervollständigt.

In der aktuellen Debatte von Unternehmensstrategien werden ähnliche Begrifflichkeiten zumeist unterschiedlich verstanden. Hieraus resultieren auch unterschiedliche Anwendungen. Im Mittelpunkt stehen zumeist die höchsten Ebenen der Strategiepyramide:

„Unternehmens-Vision“ und „Unternehmens-Mission“
(Im Folgenden werden die Begriffe der Einfachheit halber als „Vision“ und „Mission“ abgekürzt).

In der Theorie gibt es unzählige differente Definitionen. Dieses beschränkt sich nicht auf die akademische Behandlung, sondern gilt ebenso in der praktischen Anwendung. So dient die „Vision“ teils als Inspirationsquelle, teils als Definition des Unternehmenszwecks und kommuniziert zudem Werte.

Die Vision wird teilweise auch zur Unternehmensplanung mit konkretem Zeitstrahl herangezogen. Ähnliches ist ebenfalls in den diversen Definitionen der „Mission“ zu finden. Darüber hinaus weist die THOMSEN GROUP darauf hin, dass „Vision“ und „Mission“ heute oft synonym verwendet werden. Insgesamt ist zu beobachten, dass viele Versuche einer sinnvollen Nutzung von „Vision“ und „Mission“ in der Praxis oft fehlschlagen und eher zu Verwirrung führen, als Verständlichkeit und Orientierung zu geben.

Das renommierte Magazin „Harvard Business Review“ tituliert „Vision“ und „Mission“ bereits als „hohle Phrasen“ und zeigt in Figur 1 auf, dass diese zwar inspirierend wirken können, allerdings keinen konkreten Einfluss auf das Unternehmensgeschehen haben und deshalb häufig von den Führungsebenen und dem Mitarbeiterstamm ignoriert werden. Quartalszielsetzungen etwa werden zwar als konkret, aber auch als ausdruckslos verstanden. Wohingegen „Vision“ und „Mission“ inspirierend wirken können, aber eben auch als zu allgemein und damit austauschbar und unkonkret. Eine Anwendbarkeit wird nur durch eine konkrete und inspirierende Definition möglich, die hier exemplarisch als „strategische Absicht“ bezeichnet wird:

Wir haben eine neue Struktur der Unternehmensstrategie entwickelt, die sich deutlich von gängigen Strategiepyramiden unterscheidet. Der Vorteil liegt insbesondere in der Einzigartigkeit und Kommunizierbarkeit bei allen Stakeholder-Gruppen. Hierbei wurde der Fokus primär auf die Entschlackung, die Vereinfachung und Verständlichkeit, sowie die konkrete Einflussnahme auf Mitarbeiter und Unternehmensgeschehen gelegt. Wir haben so eine Dreiteilige Struktur entwickelt:

Unsere Passion ersetzt theoretische Ausflüge in Vision und Mission. Sie beschreibt, wo wir stehen, wohin wir wollen und wie wir das erreichen. Und sie sagt, was uns ausmacht, was uns wichtig ist. Unsere Passion ist prägnant, praxisorientiert und identitätsstiftend für die Strategischen Felsen.

Strategische Felsen geben Orientierung. Und das dauerhaft. Besonders allen Mitarbeitern. Anders als Handlungsfelder, die einerseits dafür nicht übergeordnet und umfassend genug sind und anderseits nicht spezifisch genug, um Erfolgsmessungen möglich zu machen.

Unter Machen verstehen wir konsequentes Handeln statt Reden. Maßnahmen sind bei uns immer Teil von Projekten, die auf übergeordnete Programme einzahlen. Ergebnisorientiert heißt, dass wir nicht nur angepackte Themen zu Ende bringen, sondern auch laufend deren Fortschritt und Erfüllungsgrad hinsichtlich Zielsetzungen oder kritischer Erfolgsfaktoren messen.